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Diversifier et renouveler sa gouvernance

Mis à jour le 30 Avril 2021
Comment ouvrir davantage ses instances de gouvernance pour que leur composition soit inclusive, plurielle et régulièrement renouvelée ?

Rendre sa gouvernance inclusive

S’assurer que la gouvernance de sa structure soit ouverte à tout le monde, c’est d’abord s’assurer que ces instances puissent être représentatives au regard de la diversité de ses membres et de ses parties prenantes. Pour faciliter l’accès de chacun aux rôles à haut niveau de responsabilité, il est important que les postes à responsabilités et les mandats d’élus ne fassent pas l’objet de conditions discriminatoires, qu’elles soient explicites ou implicites. Toutes les formes de discriminations doivent être prises en compte : discriminations raciales, homophobie, lgbtphobie, au regard de l’âge ou du genre, vis-à-vis des personnes en situation de handicap ou ayant des difficultés à utiliser les outils numériques, etc.

Étant donné que ces discriminations sont bien souvent implicites voire non conscientisées, la recherche d’une plus grande inclusivité suppose une réflexion active sur cette question. Il est ainsi possible de commencer par se demander quelles sont les conditions de facto nécessaires pour s’engager sur des postes à responsabilités, et quelles sont les contraintes et des facteurs d’engagement des différents membres de l’organisation.

Par exemple, une étude d’Animafac a montré que le principal motif du non-engagement des femmes sur des postes à responsabilité dans les associations étudiantes repose sur la crainte d’un manque de compétences. Considérant que les femmes assument encore majoritairement les charges domestiques et familiales, des fiches de poste surdimensionnées peuvent également exclure ces dernières.

Le Réseau National des Juniors Associations a quant à lui transformé la composition de ses instances de gouvernance pour qu’elles soient davantage représentatives des bénéficiaires de l’association : désormais, la moitié des représentants sont mineurs. Ils montent en compétence grâce à de la co-formation entre eux, un processus qui prend du temps mais qui permet d’incarner les valeurs de la structure (les adultes ne prennent pas la posture de « sachants »).

>> Pour aller plus loin, consultez Inclusiscore, l’outil d'autodiagnostic en ligne créé par le Mouvement associatif

>> Découvrez également l’étude Genre et bénévolat : Femmes et hommes, un même engagement bénévole ?, réalisée en juin 2020 par l’Observatoire de l’égalité femmes-hommes dans l’ESS

Ouvrir le dialogue à une diversité de parties prenantes

Une autre manière de diversifier sa gouvernance consiste à ouvrir des espaces de dialogue avec ses différentes parties prenantes : ses bénéficiaires (clients, membres, public touché par les actions de l’organisation), ses partenaires et fournisseurs, les collectivités locales et autres institutions publiques de son territoire d’activité.

Le dialogue avec ses parties prenantes fait partie des bonnes pratiques des organisations de l’ESS, à tel point qu’il a été rendu obligatoire pour les entreprises commerciales souhaitant obtenir l’agrément ESUS. Celles-ci ont en effet l'obligation de prévoir dans leurs statuts les modalités de participation des associés, des salariés et des parties prenantes. Les entreprises sont libres de le mettre en œuvre de la manière la plus adaptée à leur statut, culture et fonctionnement. Cependant, cela se traduit souvent par la mise en place d'un Comité (Comité ESS, Comité stratégique, Comité d'utilité sociale) dont le rôle est consultatif, et qui consiste à évaluer la poursuite de la mission sociale ou solidaire de l’entreprise et l’amélioration continue des bonnes pratiques propres à l’ESS - notamment le caractère démocratique de sa gouvernance. Pour assurer l'information, les avis du comité de l’ESS sont retranscrits et envoyés à l’assemblée des actionnaires.

Par exemple, le comité de l’ESS de Simplon.co comprend les représentants de ses principaux partenaires financiers, des collectivités, de l’État, de Pôle Emploi, d’organismes de formation professionnelle, des fournisseurs et des bailleurs. Il apporte un regard extérieur qui contribue à enrichir la stratégie de l’entreprise, en complément du travail des autres organes de gouvernances (COMEX, CSE, CODIR, conseil stratégique réunissant les actionnaires).

Dans les associations qui se professionnalisent, la question du dialogue entre les salariés et les élus constitue un sujet central. Les salariés doivent-ils intégrer le conseil d'administration ? Sont-ils parties prenantes des décisions politiques de l’association ? La jurisprudence autorise que les salariés soient représentés à hauteur d’un quart des sièges du conseil d'administration au maximum pour conserver une gestion désintéressée de l’association.

Prévoir des processus de passation

Démocratiser sa gouvernance, c’est enfin faciliter le renouvellement des dépositaires de mandats électifs.

Au-delà de la limitation de la durée et du cumul des mandats, il ne faut pas négliger l’importance de la transmission des informations qui permettra au successeur de capitaliser sur l’expérience passée. Dans cette optique, il est important de garder des traces de son activité permettant à ses successeurs de comprendre pourquoi telle décision a été prise, écartée, etc., à travers des récits, des vidéos ou encore des échanges de mails. Pour les représentants sortants, anticiper la passation permet aussi de prévoir une transition en toute confiance. Autre manière de faire : la Jeune Chambre Économique Française (JCEF), dont la présidence change tous les ans, attribue au président sortant un siège au conseil d’administration pour assurer le rôle de transmission.

Il est également possible de prévoir l’intégration et la montée en compétence des nouveaux représentants à travers un parcours d’intégration et, par exemple, un système de marrainage ou parrainage. Chez Coopaname, une instance spécifique a été créée pour préparer la passation au moment du départ des fondateurs : le GroupE de PilotagE de la Transmission et de la TransitiOn (GEPETO).

>> Pour en savoir plus sur les modalités de gouvernance de la JCEF, consultez la fiche pratique Penser à la relève des son élection, publiée par La Fonda en 2015.

 

Article réalisé par l’Avise, en partenariat avec Démocratie Ouverte.

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