Agence d’ingénierie pour entreprendre autrement

Comment organiser une démarche participative ?

La qualité d’une démarche participative repose sur la sincérité de l’intention des organisateurs et l’adéquation de la méthodologie mise en oeuvre. Comme dans toute gestion de projet, la première étape consiste à réfléchir aux raisons qui nous motivent à développer la participation et aux résultats attendus (ex. : maximiser le nombre de votants, s'assurer que tout le monde se sente entendu, développer des idées innovantes, etc.).

Puis il faut se demander :

• Quel est le périmètre du sujet soumis à participation ?
• Existe-t-il des contraintes (budget, calendrier, engagements pris …) et des éléments qui ne pourront évoluer (choix politique, valeurs, lignes rouges…) ?
• Quelles sont les personnes et les parties prenantes légitimes à participer ?

Vient alors l’étape où on détermine le niveau de délégation de son pouvoir, c’est-à-dire le niveau de participation.

Pour cela, quatre questions sont utiles :

1. Quel est le niveau de participation pertinent compte tenu de l’objectif et du contexte ?
2. Quel degré de pouvoir suis-je prêt à déléguer ? Sur quels sujets ?
3. Quel investissement le public est prêt à consacrer à cette question ?
4. Quel niveau de responsabilité les participants sont prêts à assumer ?

Plus on avance dans les niveaux, plus le pouvoir est partagé. Mais bien que la codécision soit a priori plus démocratique, il n’est pas souhaitable d’avancer trop rapidement vers les échelons les plus élevés. Le plus important, c’est de choisir un niveau de délégation et une méthode en adéquation avec son intention et son objectif.

Lorsque l’on est peu familier des processus participatifs, il vaut mieux utiliser la codécision avec parcimonie car elle requiert du temps, des moyens et une certaine pratique des outils coopératifs. Elle est toutefois très pertinente pour les questions stratégiques touchant au projet commun pour lesquels les membres se sont réunis.
Le supermarché coopératif et participatif La Louve prévoit par exemple que toute décision relative à l’interdiction de la vente de produits devra faire l’objet d’un référendum.

Les niveaux inférieurs de l’échelle ne sont d’ailleurs pas forcément moins vertueux. Par exemple, la consultation peut être très intégrée lorsqu’elle constitue un passage obligé avant de prendre une décision qui impacte d’autres que soi, comme cela est expérimenté chez makesense.

Dans la mise en oeuvre, les facteurs clefs pour la mobilisation des participants et la construction d'un lien de confiance sur le long-terme sont :

• l’existence d’un lien réel entre le processus participatif et la décision finale - attention à la tentation de faire coller l’interprétation des résultats à la décision que l’on aurait aimé prendre !
• le respect du niveau de délégation de pouvoir annoncé
• le sujet à enjeu, important au regard des préoccupations des participants
• la convivialité et la possibilité d’apprendre de nouvelles choses dans le cadre du processus

Aussi, associer les collaborateurs à la construction de la démarche participative en elle-même favorise une meilleure adhésion au résultat final, car la légitimité du processus nourrit la légitimité du résultat.

Impliquer ses bénéficiaires

Impliquer ses bénéficiaires peut également passer par une autre forme de participation, celle de la contribution directe à l’élaboration des projets, services ou produits de son organisation. De manière schématique, quatre formes de consultation ou co-construction sont possibles :

• L’écoute de suggestions : rassembler les avis émis par les bénéficiaires
• La sollicitation : faire appel aux bénéficiaires pour qu’ils donnent leurs avis ou leurs préférences lors de groupes de discussion (ou « focus group »)
• La communauté : faire appel aux bénéficiaires pour qu’ils participent eux-mêmes à la création d’un nouveau produit ou d’un nouveau service, comme l’illustre l’exemple de la Fabrique à initiative portée par Première Brique
• L’approche dédiée : mettre en place un espace dédié pour faciliter les échanges avec les bénéficiaires dans le cadre de projets d’innovation.

Première Brique – Développer un projet avec et pour les habitants des quartiers politique de la ville

Pour répondre aux besoins et attentes des habitants des quartiers prioritaires de Toulouse en matière d’alimentation, la Fabrique à initiative portée par l’incubateur Première Brique a commencé par mener une enquête auprès des acteurs professionnels et associatifs de terrain pour mieux comprendre les besoins des habitants. Des ateliers de co-construction ont ensuite rassemblé futurs bénéficiaires et partenaires, à l’issue desquels il a été décidé de déployer une antenne de l’association VRAC à Toulouse. Son installation, également menée avec les bénéficiaires, a nécessité du temps (un an et demi au total) mais cette co-construction du début à la fin a permis d’assurer une adhésion forte des habitants au projet.

Développer une culture de la participation avec les bénévoles ou les sociétaires

Organiser des démarches participatives demande du temps et une certaine ingénierie, mais à la longue, cela devient une habitude qui requiert moins d’efforts. Et cette culture de la participation s’entretient. Pour devenir et rester un réflexe, la participation doit être compatible avec le temps que chacun est prêt à y consacrer.

Alors que les bénévoles les plus engagés peuvent se réunir sur un week-end pour élaborer un plan stratégique, des sociétaires-consommateurs ayant acheté une part sociale d’une coopérative seront probablement plus enclins à répondre à des consultations courtes en ligne.

C’est qui le patron ?! - Faire vivre la démocratie au quotidien avec plus de 10 000 sociétaires

Au sein de C’est qui le Patron ?!, ce sont les sociétaires-consommateurs qui élaborent les cahiers des charges des éleveurs. Tous ne peuvent pas s’impliquer dans la rédaction et les visites sur site, mais une fois par mois environ, ils sont consultés en ligne pour prendre des décisions sur des sujets précis (conditions d’abattage du poulet, extension de gamme de lait, changement d’emballage…) ou sur la vie démocratique de la coopérative (création d’un fonds, redistribution des gains…). Sous forme de questions à choix multiple ou de questions fermées (oui/non), ces votes ne permettent pas le dialogue, mais ils ont l’avantage notable d’instaurer une récurrence dans la participation de plusieurs centaines de personnes.

Développer une culture de la participation et de la collaboration avec l’équipe salariée

Dans les structures ayant des salariés, il est important d’impliquer les collaborateurs grâce à un management participatif, mais aussi des temps d’équipe collaboratifs et des espaces dans lesquels il est possible de solliciter et de donner régulièrement des “feedbacks”, c’est-à-dire des retours sur quelque chose qui s’est passé dans un but d’amélioration (ex. : la conduite d’un projet, une attitude, etc.).

De manière plus ponctuelle, certains sujets particulièrement importants pour la vie de l’organisation peuvent faire l’objet d’un processus de co-construction long et approfondi à l’échelle de la structure.

Dans cet exemple proposé par Latitudes, le feedback est donné lors d’un comité de développement où le collaborateur choisit lui-même les personnes présentes mais aussi les sujets sur lesquels il souhaite un retour. Le feedback n’est pas à sens unique et il est important de créer des espaces où les équipes peuvent s’exprimer sur l’organisation et la structure. Ces temps permettent de construire une relation de confiance entre collègues. L’utilisation de cette méthode est également pertinente pour gérer la résolution de conflits par le dialogue.

Enercoop – Co-construire la politique de rémunération

Dans le but de construire démocratiquement une politique salariale plus juste et transparente, Enercoop a mis en place un cercle de rémunération en 2014 (composé du ou de la déléguée générale, du ou de la directrice des ressources humaines et de représentants des collaborateurs). Après de nombreux allers-retours avec les salariés, ce cercle a proposé des règles communes : rémunération minimum, transparence des salaires (grille salariale) et limitation de leurs écarts de 1 à 3. Le cercle s’est alors transformé en un organe transversal chargé de la validation des salaires. Au moment de l’élaboration d’un accord d’entreprise, le cercle est devenu une instance consultative, force de proposition dans les négociations entre la déléguée générale, la directrice des ressources humaines et les instances représentatives.

Article réalisé par l’Avise, en partenariat avec Démocratie Ouverte.