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Vers une gouvernance partagée

Mis à jour le 30 Avril 2021
La gouvernance partagée repose sur la volonté de privilégier les relations de coopération au sein de l’organisation et le souhait de développer l’autonomie des membres. Dans les organisations qui s’inscrivent sur ce chemin, les principes de participation, de collaboration et de transparence ne viennent pas seulement “améliorer” la gouvernance, ils la structurent.

La gouvernance partagée, qu’est-ce que ça apporte ?

  • Un modèle organisationnel en adéquation avec la mission sociale et les valeurs de son organisation
  • Un cadre de travail émancipateur, plus épanouissant, favorisant l’implication des collaborateurs
  • Un apprentissage personnel et collectif sur la relation à l’autre

Tordre le cou aux idées reçues

Lorsqu’on parle de gouvernance partagée, ce sont souvent les noms de modèles qui nous viennent en tête : sociocratie, holacratie, organisations opales… Pourtant, les organisations qui ont réussi à adopter un fonctionnement coopératif s’inspirent de ces formes bien plus qu’elles n’appliquent un modèle.

Commençons donc par déconstruire certaines idées reçues :

  • La gouvernance partagée n’est pas synonyme de gouvernance horizontale : partager le pouvoir peut être compatible avec un certain degré de verticalité, utile pour assurer une certaine efficacité.
  • Moins de hiérarchie ne signifie pas moins d’organisation : il s’agit toujours d’attribuer des responsabilités, mais en distribuant le pouvoir plutôt qu’en le concentrant et en reconnaissant des rôles - pouvant évoluer et être partagés par plusieurs personnes - plutôt que des statuts. La recherche d’une plus grande coopération entraînant une plus grande complexité, il est d’autant plus nécessaire d’expliciter qui fait quoi.
  • La gouvernance partagée ne revient pas à tout codécider en permanence. Dans son rôle, chacun est autonome pour arbitrer s’il décide seul, s’il consulte des collègues ou s’il fait appel à une décision de groupe. Lorsqu’on décide seul, on reste redevable envers l’équipe… de la même manière qu’un élu devant ses électeurs.
  • Il n’y a pas de recette de la gouvernance partagée : bien que l’on puisse s’inspirer d’expériences réussies, le facteur humain compte pour beaucoup et aucune organisation ne se ressemble. Chacune doit inventer son propre fonctionnement en prenant en compte ses spécificités, en partant de l’existant pour cheminer vers un état futur qui se construit au fur à mesure. Importer un modèle 100% coopératif dans une organisation qui n’est pas prête s’avère souvent contre-productif.
  • De fait, la gouvernance partagée ne doit pas s’envisager comme un nouvel organigramme, mais comme le résultat du développement de pratiques de transparence, de participation et de collaboration, qui peuvent évoluer pour s’adapter au contexte et à la vie de l’organisation.

Quelques ingrédients clés

Puisqu’il n’existe pas de recette, à chacun de la fabriquer ! Voici les ingrédients que l’on retrouve le plus souvent.

La décentralisation du pouvoir consiste à partager structurellement le pouvoir d’initiative et de décision entre tous les membres et toutes les équipes de l’organisation. Dans une organisation décentralisée, les décisions se prennent généralement au plus petit échelon concerné possible : c’est le principe de subsidiarité. Si une équipe de terrain est en mesure de prendre une décision, alors elle doit être prise à ce niveau. Si l'impact potentiel de la décision dépasse son périmètre de responsabilité, alors elle peut être gérée par un organe de coordination (ex. : les Colibris) ou remonter au niveau supérieur de l’organisation (ex. : le groupe Hervé).

Au sein des équipes, ce principe de subsidiarité invite à développer des modes de prise de décision spécifiques, comme la sollicitation d’avis ou la gestion par consentement, qui sont capables de distribuer le pouvoir pour prendre des décisions “sans chef”, tout en évitant le consensus mou. Pour assurer une certaine fluidité de la collaboration, les équipes ne dépassent en général pas 12 personnes.

Pour soutenir l’autonomie des équipes, le rôle du manager se transforme. Il passe d’une posture de dirigeant à celle de coach (il aide les membres de l’équipe à s’autonomiser) et de facilitateur (il est garant de la bonne conduite des processus collaboratifs). Les managers-coachs d’Alenvi accompagnent ainsi les équipes d’auxiliaires de vie à monter en compétences sur leurs activités de gestion de planning, de recrutement, de marketing, de vente, etc. La fonction de protection, de soin (“care”) qu’assure traditionnellement le manager peut aussi être redistribuée grâce à des processus d’auto-régulation entre pairs reposant sur la ritualisation de temps de feedbacks comme le fait Latitudes, par exemple, l’apprentissage de communication empathique ainsi que des processus de résolution de conflits formalisés.

makesense – Exemple d’une gouvernance partagée

L’association s’est faite accompagnée en 2018 pour refondre sa gouvernance qui, aujourd’hui, reflète des éléments constitutifs de son ADN : la collaboration, l’open source et l'intelligence collective. Les décisions sont quasiment toutes prises à travers le processus de sollicitation d’avis : chaque salarié peut décider seul, à condition de consulter toute personne experte ou potentiellement impactée par la décision et d’être à l’aise pour en assumer la responsabilité.

Corollaire indispensable à cette liberté : la mise en place d’un processus de résolution de conflits. Les salariés qui souhaitent exprimer un désaccord peuvent solliciter le “pool de coachs” composé de salariés formés à la communication empathique. Pour articuler autonomie et cohérence des équipes, celles-ci co-construisent chaque année leur vision déclinée en objectifs stratégiques. Enfin, pour veiller à ce qu’aucune décision ne mette en danger l’organisation, makesens s’est dotée d’un organe (la “Waterline”) dont les membres, désignés par une élection sans candidat, peuvent donner leur avis sur les situations mettant en jeu la raison d’être ou la responsabilité de l’organisation. Ils utilisent alors la gestion par consentement.

>> Plus aller plus loin, vous pouvez consulter :

Rendre ses instances de gouvernance collégiales

La direction collégiale est autorisée dans de nombreuses structures. La Biocoop Scarabée à Rennes dispose par exemple d’un directoire d’au moins 2 personnes et d’un conseil de surveillance, “garant de l’éthique coopérative et des orientations votées en assemblées générales”. Les associations peuvent opter pour une gouvernance 100% collégiale, comme l’association Yes Wiki administrée par un “collège des responsables”, puisque la nomination d’un président ou d’un bureau n’est pas obligatoire. Il est aussi possible de garder une gouvernance statutaire classique : l’association Réseau Môm’artre prend ainsi ses décisions stratégiques dans le cadre d’un “codir collégial” regroupant présidente, directrice générale, responsables de territoires et responsables de services du réseau.

Quelle qu’en soit la forme, une direction collégiale ne s’improvise pas du jour au lendemain. Pour qu’un collectif apprenne à prendre des décisions partagées tout en gardant un bon niveau d’efficacité, un accompagnement de plusieurs mois est souvent nécessaire. Le temps permet d'adopter une posture adéquate et de s’approprier les processus.

 

Article réalisé par l’Avise, en partenariat avec Démocratie Ouverte.

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