Vous êtes ici

Structurer et faire évoluer sa gouvernance

Mis à jour le 19 Mars 2020
Si la vision et l’ambition, l’organisation ou encore le modèle économique d’un projet évoluent à mesure que ce dernier se développe et se structure, c’est aussi le cas de sa gouvernance. Décryptage des gouvernances en transition.

Gouvernance et cycle de vie d’une structure, de quoi parle-t-on ?

Loin de se limiter à la seule question du statut juridique ou des instances statutaires, la gouvernance interroge l’articulation entre salariés et administrateurs ou encore la mobilisation des parties prenantes internes et externes : elle questionne donc plus largement la prise de décisions et le partage du pouvoir. Dynamique par essence, elle est appelée à évoluer avec le périmètre d’action et les besoins de la structure, notamment aux étapes clés de la création, de la consolidation ou du changement d’échelle. 

S’il existe autant de questionnements que de structures ou de collectifs, quelques grands défis et problématiques sont régulièrement observés lors de ces passages de cap.

Gouvernance et création

La création est à la fois l’étape de tous les possibles mais aussi un temps durant lequel l’identification des axes stratégiques et la priorisation des chantiers sont les clés de la survie du projet. Par voie de conséquence, à ce stade, la question majeure en matière de gouvernance est la suivante : la gouvernance constitue-t-elle l’un des enjeux fondamentaux du projet ou ne représente-t-elle qu'une dimension secondaire ? En d’autres termes, peut-on « aller vite » sur le sujet de la gouvernance, quitte à l’enrichir plus tard ou bien faut-il faire de la gouvernance l’un des axes incontournable de la construction du projet ?

Concrètement, la première option peut se traduire par une gouvernance type ou resserrée, afin de favoriser la rapidité d’exécution et l’avancement opérationnel. Ce cas peut notamment être observé lorsque la figure du fondateur ou de la fondatrice est centrale dans le projet et dans le dispositif de gouvernance (instances limitées à quelques membres, fort niveau de délégation ou de centralisation de la prise de décisions, selon le poste ou mandat occupé par le fondateur, etc.)

La seconde option peut consister à intégrer dès le début toutes les parties prenantes dans la gouvernance et accepter que le projet puisse en être transformé. Avec un défi : construire un dispositif permettant de prendre en compte la diversité des parties prenantes ainsi que leurs propres cultures et pratiques de gouvernance.

Bien entendu, il existe un grand nombre de cas de figure entre ces deux options illustratives.

En outre, il faut garder à l’esprit que la forme juridique n’impose pas nécessairement un type de gouvernance (la SAS offre une grande souplesse dans la rédaction des statuts et l’association loi 1901 ne contraint aucunement à opter pour une gouvernance reposant sur le trio AG – CA – Bureau).

Le champ des possibles est donc largement ouvert !

Gouvernance et consolidation 

Bien souvent, cette étape est associée à une spécialisation des fonctions et à une professionnalisation de l’organisation dans son ensemble, en raison de la structuration et du développement des activités.

En miroir de cette évolution, souvent portée dans un premier temps par l’équipe salariée, se pose la question de l’évolution de la gouvernance bénévole et de son articulation avec les salariés : comment renouveler et diversifier la gouvernance ? Comment assurer une mobilisation de celle-ci à la hauteur des défis grandissants de la structure ? Faut-il davantage de profils experts ou est-il nécessaire de confier des périmètres de mission spécifiques à ces derniers ? Quelles dynamiques de travail et instances associant les membres de la gouvernance et les équipes salariées faut-il mettre en place ? Comment chacun peut-il (re)trouver sa place et comment faire vivre la gouvernance dans le cadre plus large de la vie de la structure (temps forts et convergence autour du projet, temps festifs, etc.) ? Comment assurer une cohérence et une exemplarité croisée entre les modes de prise de décision au sein de la gouvernance statutaire et ceux au sein de l’équipe salariée ? Comment ne pas dénaturer la dynamique collective et l’essence du projet et conserver ainsi sa force d’interpellation ?

Gouvernance et changement d’échelle 

Si le changement d’échelle peut prendre de nombreuses formes - nouveaux territoires et nouveaux écosystèmes, diversification des activités, coopérations ou alliances stratégiques, influence sur les politiques publiques, etc. - toutes ont un impact, plus ou moins important, sur la gouvernance.

Il peut s’agir de la mise en place d’une gouvernance décentralisée, lorsque le changement d’échelle est avant tout géographique, de l’articulation de plusieurs gouvernances lorsque le changement d’échelle repose sur la création d’un groupement ou sur la création d’une filiale. Il peut encore s’agir de la transformation d’une gouvernance à l’occasion de la fusion entre deux entités ou bien de la création d’une gouvernance soutenant un mouvement et un plaidoyer commun à plusieurs structures. 

Ici plus encore qu’aux étapes précédentes, l’enjeu est d’accompagner la transformation de la gouvernance nécessaire à la réussite du changement d’échelle, afin que celle-ci soit en capacité de répondre et porter les nouveaux enjeux de la structure, mais aussi d’accompagner des équipes et parties prenantes élargies dans l’appropriation de ces nouveaux enjeux et de ces nouvelles modalités de gouvernance.

S’inspirer, s’outiller et se faire accompagner

S’il n’existe pas de problématiques et de règles de gouvernance valables pour tous, il existe un dénominateur commun : la structuration et l’animation d’une gouvernance sont des questions de fond, qui nécessitent un temps de mise en œuvre long

Pour amorcer ce chantier, il peut être utile de s’appuyer sur les ressources suivantes :

  • Guide d’amélioration continue des bonnes pratiques de l’ESS inscrit dans la loi ESS de 2014 et animé par le CNCRESS
  • Outils et appui-conseil des grandes têtes de réseau de l’ESS 
  • Acteurs de l’accompagnement, prenant de plus en plus en compte les enjeux de gouvernance dans leurs offres (incubateurs territoriaux, DLA, programmes d’appui au changement d’échelle, cabinets de conseil intervenant auprès d’acteurs de l’ESS etc.)

L’Avise développera en 2020 des travaux dédiés aux questions de gouvernance : production d'outils, publication de ressources clés sur le portail avise.org, lancement d'expérimentations, échange de pratiques.

Retrouvez à ce sujet :

>> le décryptage de l'Avise Le DLA accompagne les transitions de gouvernance des structures de l’ESS ;
>> un retour sur le P'tit déj Avise Comment structurer et faire évoluer sa gouvernance, de la création au changement d’échelle ? ;
>> et de nombreuses ressources, sur avise.org.

Liens utiles

Sur la même thématique

Portraits

Promouvoir la démocratisation culturelle et la création artistique

Actualités

Quoi de neuf ?
Assemblée générale d’ESS France
ess-france_logo.png
Décryptage
Dispositif local d'accompagnement (DLA)
DLA & Gouvernance - Emilien Veysseyre, chargé de développement Couveuse régionale AURA
Quoi de neuf ?
Vient de paraître !
 Dossier spécial DLA - Avise & Jurisassociation
Décryptage
Dispositif local d'accompagnement (DLA)
dla.png