Transparence
Loin de se résumer au fait de partager publiquement ses statuts ou la composition de ses instances dirigeantes, la transparence est le socle démocratique qui permet à la participation et à la collaboration de se développer.
Tout comme la Constitution garantit la légitimité des lois et pose un cadre de libertés fondamentales permettant à chacun d’exercer son autonomie, les principes qui réunissent les membres d’une organisation doivent être formalisés de manière transparente. Construire une gouvernance démocratique suppose donc de se doter d’un cadre de référence, idéalement élaboré collectivement (a minima par l’équipe fondatrice) : règles statutaires et internes, charte éthique, valeurs... mais aussi raison d’être. Celle-ci permet de clarifier l’objectif commun de l’organisation : sa finalité sociale ou solidaire.
La fluidité de la communication, la non-rétention d’information et la redevabilité (le fait de rendre compte de ses actes) sont ensuite essentielles pour permettre aux membres d’agir ensemble en confiance.
À noter que le principe de la transparence ne suppose pas de rendre publiques des informations commerciales et qu’il ne concerne ni les informations confidentielles, ni celles dont la diffusion contreviendrait à la loi ou pourrait porter atteinte à la sécurité ou à la vie privée d’une personne.
La transparence, qu’est-ce que ça apporte ?
· La possibilité pour chacun d’évaluer les actions mises en oeuvre
· Un gain du temps dans la résolution de problèmes
· Un plus grand engagement des parties prenantes au service du projet collectif
· Un climat de confiance qui favorise la délégation de pouvoir
Les contresens et pièges à éviter
· Penser que transmettre des informations suffit pour faire participer ses parties prenantes, ou revient à le faire
· Mettre à disposition des informations sans en faire la pédagogie, au risque de mauvaises interprétations
Participation
Tout comme il ne saurait y avoir de démocratie dirigée par un président nommé à vie, il ne saurait y avoir de gouvernance démocratique sans renouvellement des élus et droit de vote.
Les grands principes de la participation des membres (salariés, associés, bénévoles,etc.) doivent être définis dans les statuts. À minima, les décisions majeures, comme les orientations stratégiques et les modifications de la gouvernance, font l’objet d’une discussion collective et d’une approbation par un organe démocratique (assemblée générale, conseil d’administration élu,etc.). Le principe 1 homme = 1 voix est obligatoire dans les coopératives (même si les modèles tendent à se diversifier).
Au-delà des règles statutaires, il s’agit d’impliquer une diversité de parties prenantes (adhérents, sociétaires, salariés, bénévoles, bénéficiaires, partenaires,etc.) au dialogue, voire aux décisions de l’organisation. Les degrés de participation et de délégation de pouvoir peuvent être plus ou moins élevés, mais tout l’enjeu consiste à dépasser les démarches participatives ponctuelles (ex : consultation réglementaire du comité des parties prenantes dans les entreprises ESUS) pour développer une culture de la participation, ancrée dans les processus quotidiens de la structure (ex : impliquer ses bénéficiaires dans l’élaboration des projets, produits et services qui leur sont destinés).
La participation peut se développer à différentes échelles de l’organisation (équipe de terrain, pôle, territoire d’activité,etc.), selon différentes intensités (consultation, concertation, codécision,etc.), sur différents sujets (stratégie annuelle, projet, événement,etc.) et sous différentes formes (vote, sollicitation d’avis, atelier d’intelligence collective,etc.).
Plus de participation, qu’est-ce que ça apporte ?
· De meilleures décisions, plus légitimes et plus équilibrées, intégrant l’expérience de chacun et apportant des réponses aux blocages anticipés
· Une plus grande inclusivité et ouverture vers l’extérieur, facilitant l’engagement de nouveaux membres
Les contresens et pièges à éviter
· Mettre en place des processus inadaptés au regard des moyens (temps, budget,etc.) et de la culture de l’organisation
· Mobiliser sur des questions larges sans que l’on puisse traiter les données récoltées
· Tout soumettre à la co-décision, en donnant du pouvoir à des personnes sur des questions pour lesquelles elles ne sont pas légitimes. La sur-participation risque de faire perdre en efficacité freiner la prise d’initiative, voire épuiser les équipes.
Collaboration
Dans l’ESS, la qualité d’une gouvernance démocratique se mesure également dans la capacité des différentes instances à collaborer. Cela suppose l’existence de pouvoirs et contre-pouvoirs et une capacité à travailler ensemble tout en respectant la limite de leur mandat.
Pour mieux comprendre ce point, intéressons-nous à l'histoire de la démocratie institutionnelle. Afin de limiter l’arbitraire et éviter les abus de pouvoir, Locke puis Montesquieu (XVIIIe siècle) ont institué la séparation des pouvoirs législatif, exécutif et judiciaire. Les rédacteurs de la constitution américaine, à la même époque, ont introduit une notion d’interaction entre ces pouvoirs avec le principe de “contrôles et contrepoids”. Peu à peu, la séparation s’est assouplie pour éviter les situations de paralysie et assurer une certaine efficacité de la gouvernance. Dans la plupart des démocraties modernes, on parle aujourd’hui de collaboration des pouvoirs. Il s’agit donc de collaborer en assurant une certaine forme de distribution de l’autorité.
Collaborer signifie « travailler ensemble ». Concrètement, cela implique de rechercher une certaine diversité dans les parties prenantes de l’organisation, d’avoir des instances de gouvernance inclusives, mais aussi de favoriser l’intelligence collective, le partage de compétences et l'organisation de temps conviviaux (rencontres informelles, lieu commun, rituels hebdomadaires,etc.).
De manière contre-intuitive, la collaboration a souvent besoin de cadre pour se développer : elle se cultive grâce à des règles et des méthodes qui donnent des repères et un cadre sécurisant, ce qui facilite la prise d’autonomie et l’expression constructive des différences.
Certaines organisations décident de rechercher un haut niveau de coopération et de décentralisation dans la prise de décision,c’est ce qu’on appelle la « gouvernance partagée ».
>> Pour en savoir plus sur la collaboration des pouvoirs, consultez l'article La séparation des pouvoirs du site Vie Publique, édité par la Direction de l’information légale et administrative (DILA).
La collaboration, qu’est-ce que ça apporte ?
· Une meilleure capacité à résoudre des problèmes et des conflits
· Une cohésion interne et un climat social agréable, facteur d’engagement et de résilience face aux difficultés
· Une manière d’élargir et de faire perdurer la dynamique collective qui a réuni les fondateurs
Les contresens et pièges à éviter
· Ne pas exprimer de demande claire après l’expression d’un désaccord
· Ne pas savoir dire non, aider tout le monde
· Diluer la responsabilité en ne répartissant pas les rôles et les redevabilités
Article réalisé par l’Avise, en partenariat avec Démocratie Ouverte.
