Développer mes ressources humaines dans l'ESS
Être employeur
La connaissance et le respect de la réglementation sociale sont clés pour un dirigeant. Mais il faut, en outre, prendre en compte la spécificité que constitue le rôle d’employeur au sein des structures de l’économie sociale et solidaire (ESS) et de l’innovation sociale :
- les valeurs de l’ESS visent la promotion des personnes composant l’entreprise, la démocratie via l’implication des parties prenantes dans la gouvernance et le développement d’emplois de qualité ;
- la diversité des secteurs d’activité, des tailles et des statuts juridiques a des répercussions sur la gouvernance et les organisations et, a fortiori, sur la fonction employeur (responsabilité et délégation de la fonction « employeur »). Selon les cas, il peut s’avérer plus ou moins aisé d’installer et de sécuriser cette fonction ;
- les ressources humaines à articuler sont « endémiques ». On note une part importante du recrutement de personnes en difficulté ou fragilisées (demandeurs d’emploi, public en insertion ou sans qualification, personnes handicapées, binôme bénévole /salarié…
La création et la gestion responsable d’emplois dans l’économie sociale et solidaire (ESS) nécessitent donc des compétences souvent nouvelles pour les dirigeants. Ce qui a conduit à la signature de conventions collectives distinctives et à la constitution de syndicats d’employeurs spécifiques. Diverses formes de groupements d’employeurs ont ainsi émergé.
Par ailleurs, en fonction de leur statut juridique, les structures de l’ESS peuvent disposer de nombreuses ressources humaines : salariés, bénévoles (élus ou opérationnels), stagiaires, jeunes en service civique ou encore salariés en mécénat de compétences.
Cette diversité des ressources représente une richesse et constitue une potentielle difficulté. Dès lors, les responsables RH doivent se poser les bonnes questions. En fonction du type de missions (ponctuelles ou récurrentes, associées à un projet ou non), de la taille et de l’organisation interne de la structure, du degré d’autonomie requis et de l’impact sur la continuité de l’activité, les ressources mobilisées ne seront pas les mêmes.
Structurer mon organisation
La bonne répartition des missions requiert une organisation de travail fluide, dans laquelle l’information est partagée et les rôles bien définis. Des outils existent pour clarifier les périmètres et structurer l’organisation, comme l’organigramme, la fiche de poste ou la matrice RACI.
L’organigramme est une photographie, à l’instant T, des liens, des périmètres et de la hiérarchie entre les collaborateurs. Il peut être conçu comme un outil de communication (accueil de nouveaux bénévoles ou salariés par exemple) et doit être revu à chaque nouvelle intégration dans l’équipe, en associant la direction et l’ensemble des instances et des ressources de la structure. Travailler sur l’organigramme conduit à réfléchir sur les périmètres, les processus et les fiches de poste. Un organigramme clair traduit des processus clairs.
À noter : un organigramme n’est pas nécessairement une présentation « froide » et impersonnelle. Son cadre et son format peuvent en dire plus sur les valeurs et la personnalité de la structure, en intégrant, par exemple, les photos des collaborateurs.
La fiche de poste donne un cap au salarié, en fixant ses missions clés, et en définit le périmètre. Pour autant, son contenu est libre, elle n’est liée à aucune obligation légale et, surtout, elle ne remplace pas un contrat de travail. Ce n’est pas non plus une fiche métier. Sa construction doit donc être étayée sur la réalité du poste, sans pour autant la rendre exhaustive car ce n’est pas un « planning ».
Elle contient les rubriques principales suivantes : intitulé du poste ; mission ; positionnement dans l’organigramme ; activités ; responsabilités ; conditions de travail ; compétences requises (savoirs, savoir-faire et savoir-être) ; moyens et contraintes.
La fiche de poste ou « de mission » peut également servir la gestion des bénévoles, de manière plus souple, en étant davantage orientée vers un objectif de communication et d’engagement.
À noter : la signature de la fiche de poste n’est pas obligatoire (seul le contrat de travail a valeur légale) et n’engage pas le salarié.
La méthode RACI définit quatre rôles et responsabilités pour les membres de l’équipe, pour chaque action du projet : R (réalisateur) ; A (approbateur) ; C (consulté) ; I (informé).
Cette matrice est un outil opérationnel qui permet de visualiser la répartition des rôles et les délégations au sein de l’équipe. Elle retranscrit les fiches de poste, permet de vérifier la clarté des périmètres et d’éviter les doublons éventuels. Un planning peut la compléter pour y ajouter un aspect temporel.
Pour une meilleure appropriation et communication interne, la matrice peut être complétée de manière collaborative entre les membres de l’équipe.
En savoir plus sur la répartition des tâches selon la méthode RACI
Mutualisez vos RH via un groupement d’employeur
Afin de faciliter l'embauche, il vous est possible de former un groupement d'employeur, qui consiste en un regroupement de structures, évoluant sur un même territoire, qui décident de s’associer pour embaucher le personnel qu’elles ne peuvent pas embaucher seules, à temps plein ou toute l’anné
Développer les compétences de mes collaborateurs
Le développement des compétences et des qualifications constitue un levier majeur de la consolidation, du développement et de la compétitivité des structures.
Tout employeur, quel que soit le nombre de ses salariés, la nature de son activité ou son statut juridique, doit participer au financement des actions de formation continue de son personnel et des demandeurs d’emploi. Depuis 2019, la contribution à la formation professionnelle et la taxe d'apprentissage sont rassemblées dans la contribution unique à la formation professionnelle (CFP) dont le montant dépend du nombre de salariés. Depuis le 1er janvier 2022, l’URSSAF collecte directement la CFP via la déclaration sociale nominative (DSN).
En France, la formation professionnelle continue fait l’objet de réformes successives. Si le principe de la formation accessible à tous tout au long de la vie s’est trouvé renforcé, le dispositif de formation professionnelle continue est en perpétuelle évolution.
La politique de formation constitue un levier stratégique de développement de l’entreprise (R&D, innovation…). Elle permet d’anticiper des besoins en emplois et en compétences (plan de formation, gestion prévisionnelle des emplois et des compétences…), de professionnaliser, de valoriser et de fidéliser les ressources humaines, salariées ou bénévoles, permanentes ou en insertion.
Plusieurs dispositifs de formation professionnelle coexistent et peuvent être articulés entre eux ou avec d’autres dispositifs tels que le transfert de savoir-faire (TSF), l’échange ou l’analyse des pratiques…
Élaborer une politique de formation n’est pas toujours simple, d’autant qu’il faut parfois diversifier les sources de financements (opérateur de compétences - Opco, fonds mutualisés, mutualisation entre structures…). Il ne faut donc pas hésiter à se faire accompagner : la plupart des Opco proposent ce service et des centres de ressources tels que Centre Inffo disposent d’un service d’information et d’outils précieux.
Aussi appelé entretien d’appréciation ou de progrès, l’entretien d’évaluation est souvent réalisé annuellement, bien qu’il ne soit pas réglementé. Il constitue un outil de dialogue et un moment de bilan, utile à la structure, au collaborateur et au responsable. C’est un moment privilégié pour que le collaborateur situe son travail dans ses résultats et ses activités, exprime ses difficultés éventuelles et son évolution.
L’entretien se prépare en amont, par le collaborateur (via un questionnaire d’autoévaluation, par exemple) et par le manager. Ce dernier recueille les événements marquants de l’année, identifie les points essentiels à traiter et organise les conditions matérielles de l’entretien, qui privilégient le calme et l’échange.
En dressant le bilan partagé de l’année écoulée, il convient en premier lieu de laisser parler le salarié afin de ne pas orienter la conversation. Puis, les objectifs de l’année à venir pourront être fixés, en décrivant les résultats attendus et les indicateurs de mesure, tout en questionnant le collaborateur sur ses difficultés et son adhésion au projet d’entreprise. Enfin, les besoins d’accompagnement ou de formation du salarié pourront être évoqués ensemble, avant de récapituler les décisions et d’évoquer des perspectives d’évolution.
Lors de cet entretien, la posture du manager est primordiale : il devra notamment veiller à faire en sorte que le collaborateur s’exprime en premier, à toujours commencer par le positif, à questionner pour bien comprendre, à demander son avis sur ses possibilités d’amélioration, à rester factuel lors d’une argumentation et à ne pas comparer avec d’autres collaborateurs.
Obligatoire depuis le 5 mars 2014, l’entretien professionnel a lieu tous les deux ans, tandis qu’un bilan professionnel est proposé tous les six ans.
L’entretien professionnel concerne tous les salariés de l’organisation, quel que soit leur statut, et vise à faire le point sur les perspectives d’évolution professionnelle. Il doit également être organisé pour les salariés qui reprennent leur activité après une longue absence (congé maternité, congé sabbatique, arrêt de travail pour longue maladie…).
Les thèmes abordés concernent : le poste de travail et les missions ; les compétences mises en œuvre et à développer ; les perspectives d’évolution ; les actions d’accompagnement déjà suivies (formation, validation des acquis de l’expérience (VAE), conseil en évolution professionnelle (CÉP) ; les plans d’action à mettre en place ; l’utilisation du compte personnel de formation (CPF) du salarié…)
Zoom sur le bénévolat
Au-delà des équipes salariées, le bénévolat constitue un vivier important de ressources humaines pour les associations. Bien qu’il ne soit pas défini juridiquement, il est communément entendu qu’une personne bénévole « s’engage librement pour mener une action non salariée en direction d’autrui, en dehors de son temps professionnel et familial », tel qu’énoncé dans un avis du Conseil Économique et Social du 24 février 1993. En France, ce sont plus de 20 millions de personnes qui mettent leurs compétences et leur temps libre au service des autres.
En tant qu’association, il convient néanmoins de bien savoir mobiliser ces ressources, qui s’inscrivent dans un cadre juridique, fiscal et comptable particulier.
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