Penser son projet avant de définir sa gouvernance
Lorsqu’on crée une structure, la priorisation des chantiers est la clé. À ce stade, la question majeure est donc la suivante : la gouvernance constitue-t-elle l’un des enjeux fondamentaux du projet ou ne représente-t-elle qu'une dimension secondaire ? En d’autres termes, peut-on « aller vite » sur le sujet de la gouvernance, quitte à l’enrichir plus tard ou bien faut-il faire de la gouvernance l’un des axes incontournables de la construction du projet ?
Concrètement, la première option peut se traduire par une gouvernance type ou resserrée, afin de favoriser la rapidité d’exécution et l’avancement opérationnel. Ce cas peut notamment être observé lorsque la figure du fondateur ou de la fondatrice est centrale dans le projet et dans le dispositif de gouvernance (instances limitées à quelques membres, fort niveau de délégation ou de centralisation de la prise de décisions, selon le poste ou mandat occupé par le fondateur, etc.).
La seconde option peut consister à intégrer dès le début les parties prenantes dans la gouvernance de l’organisation et accepter que le projet puisse en être transformé. Avec un défi : construire un dispositif permettant de prendre en compte leur diversité de cultures et de pratiques de gouvernance. Bien entendu, il existe de nombreux cas de figure entre ces deux options illustratives.
Si la gouvernance démocratique constitue un axe fort du projet associatif ou entrepreneurial social, certains statuts permettent de garantir un bon niveau de participation et de collaboration. La société coopérative et participative (SCOP) permet par exemple aux salariés d’avoir au minimum 65 % des droits de vote et de désigner leurs dirigeants, tandis que la société coopérative d’intérêt collectif (SCIC) permet de réunir différentes parties prenantes au sein de la gouvernance de la structure. La SCIC regroupe en effet obligatoirement des salariés, des bénéficiaires (clients, usagers, etc) ainsi qu’une troisième partie prenante à définir (collectivité, entreprise, association, etc). Ces sociétaires peuvent être répartis selon des collèges de votes, dont le poids est pondéré en fonction de leur participation, de l'activité de la coopérative ou de leur contribution à son développement et sans que l'apport en capital constitue un critère de pondération.
Dans tous les cas, il est bon d’être pragmatique. Si l’on a peu de moyens (techniques, financiers ou humains), il vaut mieux opter pour des statuts et une gouvernance simple. Il sera bien temps de les transformer quand le projet sera consolidé. Même pour les organisations plus matures, les schémas de gouvernances complexes qui semblent parfaits sur le papier ne sont pas toujours adaptés à la réalité. Il vaut mieux d’abord penser les processus de dialogue et de fabrication de la décision en partant de situations concrètes et vécues : qui a besoin de quelle information pour prendre quelle décision ? Qui est légitime pour contribuer à quoi ? Comment les instances s’articulent-elles et dialoguent-elles ? Quelles est la disponibilité des décideurs pour s’impliquer sur tel ou tel sujet ? etc.
En outre, il faut garder à l’esprit que la forme juridique n’impose pas nécessairement un type de gouvernance (la SAS offre une grande souplesse dans la rédaction des statuts et l’association loi 1901 ne contraint aucunement à opter pour une gouvernance reposant sur le trio AG – CA – Bureau). Le champ des possibles est donc largement ouvert !
Dessiner un schéma de gouvernance
Le tableau suivant montre, selon les statuts, les instances obligatoires et les organes facultatifs. Pour rappel, les SCOP et les SCIC sont des statuts spécifiques venant s'ajouter à une forme juridique commerciale : SAS, SA ou SARL.
Selon le principe de la séparation des pouvoirs, la gouvernance traditionnelle des organisations de l’ESS s’organise autour de deux niveaux de prise de décision : le pouvoir stratégique et le pouvoir exécutif. Une gouvernance efficace repose sur la bonne articulation de ces deux niveaux.
Aujourd’hui, certains statuts n’obligent plus voire interdisent cette séparation. Toutefois, d’autres instances permettent de jouer le rôle de contre-pouvoirs pour introduire la pluralité nécessaire à la recherche d’un équilibre dans la gouvernance. Dans une SAS, il est par exemple possible d’instaurer un comité stratégique chargé de valider et de contrôler l’exécution des principales décisions des associés dirigeants.
Les entreprises commerciales labellisées ESUS ont l’obligation de prévoir l'information et la participation de leurs associés, salariés et parties prenantes afin d'assurer une gouvernance démocratique. Cela peut se traduire, comme pour Kawaa, par la constitution d'un “comité de l’ESS” réunissant diverses parties prenantes dont la mission consiste à évoluer la poursuite de sa finalité sociale de l’entreprise et le respect des bonnes pratiques de l’ESS.
>> Pour en savoir plus, consultez le Guide d'amélioration continues des bonnes pratiques des entreprises de l’ESS, édité par le Conseil supérieur de l'ESS en 2016
Il est d’ailleurs possible d’être créatif à l’intérieur de statuts assez simples comme ceux de l’association et de la SAS. Dans une association, le conseil d’administration peut être structuré de sorte à être représentatif des différents types de membres, à l'image du modèle des SCIC. Le Cercle de pilotage (équivalent du CA) des Colibris est ainsi composé de 5 collèges : fondateurs, groupes locaux, cotisants, partenaires et opérationnels. Il est aussi possible de créer des organes sur-mesure, en fonction des besoins de l’organisation : conseil d’orientation stratégique, comité des alumni, groupe-projets, etc.
Ne pas figer la définition de tous les organes de gouvernance dans les statuts peut être intéressant car cela permet de garder une certaine agilité qui facilite l’évolution de l’organisation interne tout au long de la vie de l’organisation.
Enfin, il faut garder en tête que « statut n’est pas vertu, même s’il y contribue ». Incarner un projet démocratique nécessite d’aller au-delà de la gouvernance statutaire pour mettre en place des processus électoraux de qualité, diffuser l’information, nourrir une culture de la participation et favoriser la collaboration.
>> Pour aller plus loin sur le choix de son organisation et de sa forme juridique, consultez le guide Choisir la forme juridique adaptée à son projet, publié par l'Avise en 2015
>> Pour aller plus loin sur les dipositions légales de Loi de 2014 relative à l'économie sociale et solidaire
Article réalisé par l’Avise, en partenariat avec Démocratie Ouverte.
